Система ProZorro - продукт, IT-компания. Госпредприятие - успешная IT-компания?

Может ли госпредприятие быть успешной IT-компанией? Василий Задворный об опыте ProZorro

Valentina Donchenko, автор в DOU.ua

Год назад Василий Задворный ушел из Luxoft ради госслужбы — его пригласили возглавить ГП «ProZorro». Команда Василия занимается развитием, администрированием и поддержкой центральной базы данных системы госзакупок.

В интервью для DOU Василий объяснил, почему ProZorro — это в первую очередь инновационная IT-компания, как и зачем внедрять на госпредприятии Agile и Scrum, а также рассказал, в какую сторону движется развитие платформы.

— Василий, как вы пришли в ProZorro? Чем заинтересовала госсфера?

Всё началось в марте-феврале 2014 года: тогда многие люди вокруг меня обсуждали, как можно внести свой вклад в развитие страны, в ее изменения. Позже, в 2015 году, Максим Нефьодов написал в фейсбуке о вакансии гендиректора Зовнішторгвидав — это бывшее название ГП «ProZorro». Я отправил свое резюме.

Я тогда работал в Luxoft и не был готов идти на фуллтайм, но имел желание каким-то образом по мере наличия свободного времени помогать реформам. Так я начал принимать участие в различных более-менее длительных задачах: помогал в реформе Украинского института стандартизации, подбирал IT-персонал, организовывал рабочие процессы, консультировал по информационной безопасности. Мой прошлый опыт связан с выстраиванием бизнес-процессов в разработке ПО, так что этими вопросами и занимался.

Позже, в августе 2016 года, ко мне обратились с предложением, не хочу ли я присоединиться к команде на полный день. Пройдя серию собеседований, получил оффер и не нашел в себе силы от него отказаться :)

— Что входит в ваши обязанности как руководителя команды?

Команда ГП «ProZorro» занимается развитием, администрированием и поддержкой центральной базы данных системы госзакупок. По сути, мы — IT-компания: у нас есть software-продукт, и вокруг него строится экосистема.

Я отвечаю за то, чтобы это всё работало, было финансово стабильным, самоокупаемым. Слежу, чтобы клиенты были нами довольны.

— Расскажите о вашем бэкграунде в IT. Как он помогает в управлении ProZorro?

До ProZorro я работал в двух больших IT-компаниях: «Инком» и Luxoft. В «Инкоме» в 2005 году начинал инструктором в Центре знаний, потом пошел в IT-консалтинг. В 2013 перешел в Luxoft в PMO энтерпрайз-линейки бизнеса, где проработал до 2016. Считаю, что мне повезло: удалось получить широкий overview как об IT-разработке, так и о процессах поддержки software-продуктов.

Конечно, в управлении ГП «ProZorro» этот бэкграунд помогает. Мы пытаемся выстраивать работу по всем нормальным мировым практикам работы IT-компании.

— Какие именно практики используете?

Прежде для понимания приведу несколько цифр. Во-первых, система была создана с нуля за 2 года: от идеи в марте-апреле 2014 и пилотного запуска продукта в феврале 2015 до начала официального перевода госзакупок в систему ProZorro в апреле 2016. Для сравнения: европейские системы такого класса разрабатывались 8-10 лет.

Во-вторых, суммарное количество денег, которые были затрачены на разработку продукта, не превышает 1 млн долларов — это сопоставимо (или даже меньше) с внедрением ERP-системы на крупном предприятии.

Эти цифры — сроки и бюджеты — сопоставимы с цифрами выхода на рынок среднего стартапа. Очевидно, что работая в таком режиме, мы не можем работать по-старинке — выписывать все ГОСТы, тратить полгода на проектирование по waterfall-модели. Поэтому применяем Agile-подходы, Scrum. Для внутреннего общения используем Slack и Jira.

— Были сложности с внедрением современных подходов?

Реформа — это, собственно, оптимизация не только госзакупок, но и оптимизация самого предприятия. И, прежде всего, это вопрос людей и их вовлеченности. Чем больше людей в госсекторе обладают знаниями о том, как всё должно происходить, какие практики работают в мире и в бизнесе, тем быстрее мы увидим эффект работы.

Часто проблема заключается не в том, что в офисе сидит какой-то злобный коррупционер, который требует денег, а в том, что люди просто не знают, как можно делать по-другому.

Были ли сложности? И да, и нет. Да, потому что любые изменения — это всегда сложно. Нет, потому что это не были сверхвызовы — не более, чем сложность внедрения новых практик в крупных IT-компаниях. На минимальном уровне сопротивление есть, но оно связано с тем, что все люди не любят, когда что-то меняется. Но большинство персонала очень активно включается в изменения — и меня это очень драйвит и питает энергией :)

— Госсектор накладывает какие-то свои особенности на режим работы?

Скажу так: государственный сектор сейчас далеко не так неповоротлив, как некоторые крупные корпорации. Попадая в любую крупную международную компанию, вы сталкиваетесь с набором принятых устоявшихся процедур.

Безусловно, в госсфере существует определенный набор ограничений, но это не блокеры для внедрения изменений. Какого-то особенного огромного сопротивления нет. Но, как бы там ни было, это работа, которую нужно делать — само по себе оно не изменится. Конечно, мне бы хотелось прийти и сказать, как Гомер Симпсон: «Хлопці, а ви можете працювати ще краще?», они ответят: «Можемо,» — оп, и всё получилось! Но такого нет и не бывает :)

Работа с государством накладывает свой отпечаток, но надо понимать, что ProZorro — это общение не только с государством. Работа компании построена по принципу золотого треугольника — это концепция реформ, которые опираются на 3 основные группы стейкхолдеров:

• государство, которое институализирует реформы, описывает процессы нормативными документами, обустраивает законный базис;
• гражданское общество, спрос которого на реформы выступает основной движущей силой: если никому не будет интересно, что происходит в госзакупках, то ничего и не будет работать;
• бизнес, который взаимодействует с государством.

Мне очень нравится пример Саши Стародубцева, который говорит, что если у нас будет только государство и гражданское общество, то качество сервисов будет таким, как это у нас в большинстве своем и есть — с ужасными интерфейсами, неповоротливыми системами. Если будет гражданское общество и бизнес, то у них будет отличное взаимодействие, но уровень влияния на государство окажется несравнимо мал. Ну а если бизнес оставить наедине с государством, они очень быстро договорятся друг с другом :)

Поэтому концепция работы ProZorro — это включение всех трех составляющих. Так что у меня общение с государственными не занимает все время: оно делится примерно поровну между всеми стейкхолдерами.

— Каких изменений удалось достичь за год работы?

На момент, когда я сюда пришел, система стартовала в продуктивном режиме — это был состоявшийся, успешный стартап. Придя в ProZorro, я начал систематизировать эту работу: из состояния стартапа надо было перейти в состояние стабильно развивающейся продуктовой компании. Так что первые полгода фокусировался на выстраивании стандартных процессов разработки: налаживал процедуры жизненного цикла продукта, включая управление бэклогом, контроль дефектов, сбор связанной с этим статистики.

Вторая большая задача, которая перед нами стояла — развитие рынка госзакупок. Когда система только стартовала, перед большим количеством поставщиков открылись огромные возможности. Средний годовой объем госзакупок — около 350 млрд грн. Мы стабилизировались на этом уровне и сейчас активно занимаемся тем, что увеличиваем конкуренцию между поставщиками на этом рынке. Данные анализа говорят о том, что существует прямая зависимость между уровнем конкуренции на торгах и процентом экономии, которую на этих торгах получает заказчик. Поэтому мы серьезно переформатировали фокус маркетинга.

Помимо этого, занимаемся изменением нашего офисного пространства, чтобы ProZorro было удобным современным местом для работы, в том числе для молодых IT-специалистов.

— Сколько людей работает в вашей команде? Каких профилей специалисты?

Если говорить о реформе в целом — это более 300 человек в различных организациях. Непосредственно в ГП «ProZorro» работает 53 человека. Чуть более трети из них — это IT-специалисты: разработчики, DevOps-инженеры, сисадмины, тестировщики, бизнес-аналитики. Остальные сотрудники — маркетинг, консультационное подразделение и линия поддержки, которая обрабатывает обращения. И, как и везде, бэк-офис — юристы, экономисты, бухгалтера.

IT-штат постепенно растет, а непрофильные задачи предприятия мы оптимизируем. К примеру, команду покинули специалисты, которые работали в типографии. Ранее, еще называясь Зовнішторгвидав, ГП «ProZorro» издавало журнал о госзакупках.

— Насколько сложно было собрать команду? Охотно ли толковые технические специалисты идут на госслужбу?

Найти и удерживать хороших специалистов сложно даже в коммерческом секторе. Но у нас есть свои бонусы: работа в команде реформ — это огромный и интересный опыт для любого специалиста. Сейчас в команду приходят люди, которые мотивированы реформами, изменениями и возможностью внести свой вклад в развитие страны. Кроме того, нам удалось за счет оптимизации штата и реформ внутри предприятия существенно повысить уровень зарплат. Конечно, их еще нельзя назвать рыночными, но мы двигаемся в этом направлении.

— С какими вызовами и задачами сталкиваются разработчики платформы?

ProZorro — довольно-таки высоконагруженная система, которая должна быть доступна 24/7. Соответственно, ищем баланс между поддержкой, разработкой и минимизацией технического долга.

Самый глобальный инфраструктурный челленж на сегодняшний день — дублирование функционала Amazon на базе украинского датацентра. Дело в том, что в свое время мы в рамках стартапа стартовали на Amazon, но по законодательству система ProZorro должна хоститься в украинском датацентре, а не за рубежом, так как это государственные данные. Поэтому основные задачи не тривиальны: создание хранилища и миграция 30-40 Тб данных без нарушения работоспособности платформы.

Также мы движемся в сторону интеграции с госреестрами: уже стартовала интеграция с реестром юрлиц. Это наш вклад в e-Government, который позволит сократить или даже свести к нулю для поставщиков необходимость получения всяческих бумажек. Наша мечта — сделать так, чтобы поставщику для участия в торгах не надо было получать никакой бумажной справки в принципе, а только подготовить электронный документ, подписанный ЭЦП. Таким образом, упрощая процедуры, мы снижаем порог входа поставщиков на рынок госзакупок.

Еще одно направление — создание такого, условно говоря, государственного e-bay для госзакупщиков. Разрабатываем e-каталоги, которые помогут, к примеру, школам, больницам закупать заранее проверенные определенные товары без необходимости каждый раз прописывать тендерную документацию, объявлять торги.

— Какие у вас дальнейшие планы на счет развития ProZorro?

Сейчас мы ожидаем ряд законодательных изменений, которые могут продвинуть необходимый для системы функционал. В частности, сейчас обсуждается вопрос о развитии сервисов для контролирующих органов. Задача системы — делать все процессы госзакупок прозрачными, и необходимо давать людям, принимающим управляющие решения, достаточно информации в удобном виде.

Кроме того, система ProZorro накопила большой массив данных о поведении акторов в рамках проведения аукционов, поэтому планируем бросить силы на построение дополнительных механизмов аналитики этих данных. Мы уже работаем с данными, которые сохранены в машиночитаемом виде, в скором времени займемся оцифровкой и анализом бумажных документов. Это задача на ближайший год. Скучать не приходится :)

Источник: https://dou.ua/lenta/interviews/prozorro-company/